三木谷浩史：十三軒の店から、常識をひっくり返す

銀行の仕事では、企業を資金の面から見る。何を売り、どのように利益を生み、資金をどう回すのか。自分で会社を経営する前にも、企業という仕組みに触れる場所はある。ただし、他社の事業を理解することと、自分の事業の結果を引き受けることは、同じではない。

ハーバードで触れた起業家精神は、銀行での経験を無意味にするものではなかった。むしろ、会社を分析する力を、自分で会社を作る方向へ使う可能性を開いたと読める。確かな組織に属することを将来の唯一の答えにせず、別の形で社会へ関わる選択肢を持つようになる。

それでも、学んだ途端に会社を辞めたわけではない。経歴の上ではつながって見えることも、その時々には、まだ結果の分からない選択だった。後から楽天の規模を知った読者が、銀行員時代を単なる前座にしてしまうと、会社の外へ踏み出すときの距離が見えなくなる。

1995年の阪神・淡路大震災は、三木谷にとって、経営理論とは別の場所から訪れた転機だった。故郷の神戸で身近な人を失った経験について、本人は2020年の新入社員向けメッセージでも語っている。後年の本人の説明によれば、社会へ価値を届けたいという思いが強まり、起業を決めるきっかけになった。

ここから、震災が起業を成功させたと結びつけることはできない。災害は、誰かの成長のために起きた出来事ではない。ただ、同じ仕事を続けると思っていた一人の人が、残された時間を何に使うのかを考え直した。その変化が、仕事の選び方に表れたことは、本人の言葉から読み取れる。

銀行から独立することは、既存の組織を否定することとも違う。自分の判断で始め、自分の判断の結果を引き受ける場所へ移るということだった。震災の経験、海外で知った起業家精神、それまでの実務。その複数の背景が重なった先に、楽天創業の前夜がある。

独立後、三木谷は1996年にクリムゾングループを設立し、翌年に楽天の前身となる会社を作る。最初から、決済、旅行、金融、通信が一体になった巨大なサービス群を運営していたわけではない。ネットで商売を始めたい店舗に、使える売り場を提供するという、具体的な入口から動き出した。

モールを作る方法には、独特の難しさがある。出店する店が少なければ、買い手は訪れない。買い手が来なければ、店は参加する理由を見つけにくい。まずどちらか片方を大量に集めれば自動的に解決するわけでもなく、最初の店と最初の買い手の間に取引を生まなければならない。

会社が自分で大量の商品を仕入れて売る形と比べると、店主の知識や商品の個性を取り込める。一方で、店ごとの事情も異なる。商品をそろえることだけでなく、店が営業できるようにする仕事が必要になる。三木谷が選んだのは、自分一社の店舗を大きくする商売から、他の商店が力を発揮できる場を作る商売への入口だった。

従業員6人、サーバー1台、13店舗。創業時の小ささは、いまでは覚えやすい数字になっている。しかし当時は、その数字の先に十分な取引が生まれる保証などなかった。利用者がネット上の店を信頼し、商品を注文し、代金を払い、商品を受け取る。その一連の体験が成立して、初めて市場になる。

通信販売そのものは、インターネット以前からあった。ネットによって変わるのは、店の情報を遠くへ届け、内容を更新し、注文を受ける方法である。つまり、技術を導入しただけで商店の強みが自動的に伝わるわけではない。商品がなぜ良いのか、どんな客に向くのかを、画面の中へ持ち込む必要があった。

この初期の挑戦で、店主は単なる在庫の提供者ではない。商品を知り、客に説明し、商売を工夫する人でもある。その力をネットへ運べるかどうかが、モールの魅力を左右する。楽天市場の物語は、ネット企業一社の技術力だけではなく、参加した商店の仕事と一緒に始まっている。

出店した後も、商店には学ぶことがある。画面上での見せ方、客への応対、商品の説明、注文後の運営。楽天市場が目指した、コンピューターに詳しくなくても店を開けるという考え方は、機能を使いやすくすることと、店が商売できることの両方に関わっている。

モールの側から見れば、店の売上が伸びれば取引の場としての価値も増す。逆に、出店料を受け取っただけで店が売れずに去っていけば、市場の厚みは育たない。売り場を提供する企業と、その売り場で商売する人の利益を、どのように結びつけるか。この設計は、成長するほど重要になった。

2002年には、従量課金を軸とした料金体系へ移行する。店が売る規模とモールへ払う費用の関係を変える、大きな事業モデルの転換だった。同じ年にポイントの仕組みも始まる。最初のモールをそのまま大きくするだけでなく、何に対価を受け取り、どう再訪を促すかという仕組みまで変えていった。

2000年の株式公開で手にした資金と知名度は、楽天が他分野へ進む足場になった。その後、旅行や金融などのサービスがグループへ加わっていく。だが、違う事業を傘下へ集めるだけなら、単に会社の一覧が長くなるだけだ。利用者の体験として、それらをどうつなぐかが次の課題になる。

2002年11月に始まったポイントは、その接点の一つだった。楽天市場での買い物にポイントが付く仕組みは、その後、買い物で使う、別のサービスでも貯める・使うという方向へ広がる。会社の組織図では離れている事業も、利用者から見てつながっていれば、再び使う理由になる。

ただし、ポイントを出せば無条件に利益が増えるわけではない。特典には費用があり、それによって増えた利用がどれだけ事業へ返るかを見る必要がある。成長の物語は、サービス数を増やす話から、複数のサービスを結びつけて利用者との関係を続ける話へ変わっていく。これが経済圏という構想の、日常に近い側面だった。

2004年、東北楽天ゴールデンイーグルスが誕生する。新球団の誕生は、楽天を知らなかった人の目にも、その名前が触れる機会になった。買い物や金融のサービスは利用者にしか見えにくいが、野球は応援や地域の話題として広がる。画面の中で取引が成立する企業が、試合の結果で人々の会話に登場する企業へもなっていった。

一方、球団の経営を、会社の名前を宣伝するだけの道具にはできない。選手、職員、地域の人、応援するファンが関わる。市場や金融とは異なる時間の流れの中で、成績や運営への期待に向き合う仕事になる。新しい分野へ広がるたびに、同じ経営者でも学び直すものが増えていく。

さらに海外展開を進める中で、社内の言葉にも手を入れた。2010年から英語の社内公用語化に向けた取り組みを進め、2012年7月に正式移行する。世界にサービスを売るだけでなく、異なる国の人が一緒に働く組織へ変える判断だった。学生時代と経営大学院で経験した、言葉を越えて議論する環境が、今度は自分の会社の課題になる。

2020年、楽天モバイルは携帯キャリアサービスを本格開始する。携帯キャリアへの本格参入は、楽天の拡大の中でも性格の違う挑戦だった。モールなら売り場を作り、参加する商店を増やせる。通信では、利用者が日々使う回線の品質を、広い地域で確保しなければならない。契約した瞬間だけでなく、その後もつながることが、商品になる。

そこでは、基地局の整備、端末、顧客獲得、他社回線の利用など、継続的な支出が発生する。サービスの会員基盤があっても、通信設備を持つ事業の投資負担まで消えるわけではない。既存の強みを使える部分と、新しく資金や能力を用意しなければならない部分を、分けて考える必要があった。

2023年の新株式発行に関する開示でも、調達資金の一部をモバイル事業の設備や運転資金へ充てる計画が示された。最初の13店舗からの出発は、新しい市場を信じる挑戦だった。通信への参入では、その信念に加え、投資をどう継続するかという財務の課題が、前面へ出てくる。