藤田晋：上場の拍手が、消えたあとで

1997年に入社したインテリジェンスは、若い藤田にとって、起業家が身近にいる職場だった。ここでも中心にあったのは営業の仕事である。客が何に困っているかを知り、提案し、結果を数字で確かめる。経営者になりたいという抽象的な目標を持ちながら、目の前では具体的な成果を求められていた。

本人の創業回想には、仕事へ集中して成果を伸ばした時期が記されている。ただ、その働き方を誰にでも勧められる成功の条件とはしない。長い労働時間だけを取り出しても、何を売り、顧客のどんな必要に応えたのかは分からないからだ。次の起業へつながったのは、働いた量だけでなく、商売を自分で動かす手触りだった。

学生時代に見た若い経営者と、社員として向き合った顧客。その両方があることで、会社を作りたいという気持ちは、自分の得意な仕事を起点に考えられるものへ近づいていく。まだ事業のすべてが決まっていなくても、自分が担える役割は少しずつ見えていた。

1998年3月、サイバーエージェントを設立する。1998年に会社を設立したとき、インターネット広告は、すでに決まった巨大市場の中で誰が売るかを争うだけのものではなかった。広告を出す側にも、新しい媒体へ予算を使う理由を説明しなければならない。ネットの利用が増えることと、広告の取引が増えることの間には、営業や商品設計の仕事があった。

創業期には、クリック保証型の広告システム「サイバークリック」などを展開する。藤田の回想によれば、そのシステム開発を担ったのが堀江のオン・ザ・エッヂだった。企画し、システムを作り、売る。それぞれ得意な役割を組み合わせることで、若い会社同士でも新しいサービスを世に出せた。

この関係を知ると、相関図に引かれた二人の線は、単なる友人関係の記号ではなくなる。営業力と開発力をどう合わせるかという、創業期の具体的な仕事のつながりだった。会社が小さいとき、全部の能力を社内で完成させてから始める必要はない。しかし、外部と組むにも、自分たちが何を担うかは明確でなければならなかった。

創業から約2年での上場は、成長の速さを象徴する出来事になった。若い経営者へ光が当たり、会社の知名度も高まる。資金を調達できることは、新しい事業や人材へ投資する余地も広げる。だが、株式市場から評価されることと、組織の内側に長く働く理由があることは、別々に作らなければならない。

上場した会社には、成長への期待が集まる。その期待に応えようとすれば、経営者の視線は数字や次の事業へ向きやすい。一方、日々働く人には、仕事の手応えや将来の見通し、組織への信頼が必要になる。外から見える華やかさが、社内の課題を小さくしてくれるわけではなかった。

上場の拍手を物語の結末にすると、その後に始まる経営が抜け落ちる。藤田の章では、この拍手を、むしろ次の難しさへ入る扉として置く。事業を立ち上げて急速に大きくする能力に加えて、大きくなった会社へ人が残り、働き続ける環境を作る能力が、ここから問われていく。

藤田は後年、ネットバブルの頃に採用した人が、その後多く去ったと振り返っている。人の入れ替わりが激しい職場は、残った人にも負担をかける。新しい人を採るたびに説明が必要になり、経験が組織の中へ蓄積しにくい。退職者の数は、採用の問題であると同時に、会社が何を積み上げられるかの問題でもあった。

実力のある人を集めれば、自然に強い会社になる。その考え方だけでは、うまくいかないことがある。個人が高い成果を出せても、互いに仕事を引き継げず、次の人を育てられなければ、事業は毎回同じ場所でつまずく。短期の成果と、会社全体の継続は、必ずしも同じ方向へ動かない。

この現実を前に、経営の対象が変わる。広告を売る、売上を伸ばす、新しいサービスを始める。それらに加えて、どのような会社なら人が長く働けるのかを考えなければならない。藤田にとって、社内へ向ける視線が、事業へ向ける視線と同じくらい重要になる局面だった。

2003年の役員合宿などを通じ、人事の方針を見直していく。長く働く人を奨励する考え方は、当時の若いネット企業にありがちだった、個人の実力と短期の成果へ強く傾く姿勢に、別の軸を加えるものだった。能力を問わなくなるのではなく、能力を社内で育てていく時間も引き受ける。

組織を変える仕事は、新商品を発表するようには外から見えない。採用、配置、評価、育成、日常の会話。その一つひとつが、人が残る理由にも、去る理由にもなる。経営者が方針を話しただけで変わるのではなく、働く人が経験する制度や運営へ、具体的に落とし込む必要があった。

その後には、社内の新規事業提案、異動の仕組み、社員が参加する会議など、事業と人を動かす取り組みが続く。こうした仕組みは、創業者一人の発想だけに成長を依存しないためのものとも読める。自分が毎回最前線に立たなくても、新しい仕事を始める人が現れる会社へ。経営の狙いは、少しずつ組織の再現性へ広がっていった。

2004年9月、Amebaが始まる。Amebaを始めると、広告を売る側として知っていたネットとは、別の難しさが現れる。利用者が自分で書き、他の人が読み、また戻ってくる。毎日使う理由は、サービスの説明や広告だけでは作れない。投稿する人と読む人の行動の間に、続けたくなる体験が必要だった。

メディアの事業では、利用者が集まるまでの時間と、収入が育つまでの時間がずれることもある。まだ大きな収益になっていない段階で、人や開発へ投資を続ける判断が必要になる。現在の採算だけを見れば止めたくなる事業にも、将来の利用の厚みがあるかもしれない。逆に、期待だけで続ければ資金を使い続けることにもなる。

そこで問われるのは、始める勇気だけではなく、変える判断と続ける判断をどう分けるかだ。広告の営業で成果を出す速さとは違う時間を、会社の中に持つ。組織づくりの転換は、こうした長く育てる事業を抱えることとも結びついていく。

2009年に本格参入したゲーム事業は、2011年のCygames設立などを通じて厚みを増していく。ここでは、良い技術を持つだけでも、広告の営業が得意なだけでも、十分ではない。企画、絵や音、開発、運営など、多くの専門性が組み合わさって作品が生まれる。

さらに、ヒットした後にも仕事は続く。利用者の期待に応えながら内容を更新し、サービスを安定して動かす。一つの作品の成功と、次の作品を作れる会社であることは、同じではない。会社の成長を一度の大当たりだけに預けず、複数のチームが挑戦できる体制をどう持つかが重要になる。

音楽の才能を持つ仲間を世に出したいという高校時代の発想と、多様な制作者が作品を作る会社の経営は、直線的な因果関係ではない。それでも、自分がすべてを表現する側ではなく、表現する人が働ける場を作る側に回るという点で、遠いところに共鳴がある。経営の対象は、数字だけでなく、創作の集団にも広がった。

2016年のAbemaTV開局は、さらに別の時間を会社へ持ち込んだ。テレビ朝日との共同事業で映像を届けるには、番組の制作や調達、編成、広告、配信技術などが関わる。インターネットへ映像を載せれば、すぐにテレビの代わりになるわけではない。利用者がいつ、なぜ開くのかから作る必要があった。

藤田は、メディアとして成立するまでの長い時間を意識して取り組んだと語っている。日々の利用を増やす地道な運営に加えて、多くの人が知るきっかけになる番組や出来事も必要になる。会社の他事業が稼ぐ力を持つことは、この長期投資を支える条件の一つでもあった。

2022年のFIFAワールドカップ全64試合の無料生中継は、大きな転機になった。視聴する人が増えるだけでなく、広告主や権利者などの事業上の相手との関係にも変化があったと、公式の振り返りは説明する。大規模な視聴を安定して支える技術も、画面の裏で結果を問われた。