熊谷正寿：夢の手帳と、撤退の決断

本人が公開した1986年のチェックリストは、目標と行動をつなごうとした記録でもある。手帳に夢を書けば、それだけで会社が生まれるわけではない。役割は、むしろ夢と今日の仕事の距離を見えるようにすることだった。将来こうなりたいという言葉と、今週実行する項目の間には、多くの作業がある。大きな目標を、日、週、月、年という単位へ分けて初めて、取り組めるものになる。

熊谷が後に公開した行動のチェックリストには、その考え方が表れている。頭の中に置いておけば気分で変わる目標も、書いて繰り返し見れば、実際の行動と比べられる。何をやったのか。何が進んでいないのか。自分を勇気づけるだけでなく、都合の悪い遅れも見る道具になり得る。

この習慣を、経営者になった後のすべてを説明する魔法にはしない。ただ、毎日の忙しさの中へ長期の目標を持ち込むという試みは、その後の長い計画や事業の選択と響き合う。最初の手帳のページには、まだインターネット企業の完成図はない。まず変えようとしたのは、自分の時間の使い方だった。

1991年に設立したボイスメディアは、音声情報サービスの会社だった。スマートフォンの画面を眺める現在からは想像しにくいが、電話を使って情報にアクセスし、その利用に応じて料金を支払う仕組みがあった。どの通信手段で人に情報を届け、どう対価を受け取るかが、商売の中心にある。

この出発点を知ると、GMOが最初からドメインやサーバーの会社だったという見方は変わる。インターネットが広く使われる前に、情報を提供する仕組みと課金の仕組みを組み合わせる経験を積んでいた。のちに使われるダイヤルQ2も、まったく無関係な場所から突然現れた着想ではなかった。

ただし、過去の仕事が次の技術へ自動的につながるわけではない。すでに売上のある商売を続ける方が、分かりやすい選択であることも多い。違う技術に出会ったとき、自分たちの経験のどこを残し、何を変えるかを見極める。その判断が、音声情報サービスの会社を次の段階へ運んでいく。

1994年、新聞の小さな記事からインターネットの存在を知ったと熊谷は語る。ここで感じ取ったのは、新しい情報サービスが一つ増えるという程度の変化ではなかった。多くの人や企業が共通して使う基盤になるなら、その基盤への参加を支える商売が必要になる。

ところが、可能性が大きい技術ほど、最初の利用者にとって扱いやすいとは限らない。申し込みの手間、決済手段、接続の設定など、使い始めるまでに壁がある。技術に詳しい人には越えられても、普通の家庭にはそこで止まる理由になる。市場を広げるには、性能の良さを宣伝するだけでは足りなかった。

熊谷は、その壁を自分たちの既存の経験で低くできないかと考える。未来を知っただけではなく、目の前の不便と、自社がすでに持つ仕組みを並べてみる。新聞から得た発見が、新しい事業になるまでには、この置き換えが必要だった。時代の変化を、実際に人が使えるサービスへ翻訳する作業である。

interQ ORIGINALは、ダイヤルQ2の情報料回収の仕組みをネット接続へ組み合わせた。会員登録やクレジットカードを前提にしない利用方法は、従来の入り口でつまずいていた人に、別の道を作る。通信会社が通話料と一緒に料金を扱う既存の仕組みを、接続サービスへ転用した発想だった。

もちろん、申し込みを簡単にすることと、ネット接続そのものが誰にでも簡単になることは別である。設定を手伝う仕組み、問い合わせへの応対、接続できる場所の拡大なども必要になった。利用のハードルは一つではない。料金を払い始めるまでの壁と、実際に使い続けるまでの壁を、順番に下げていく仕事だった。

公式の振り返りには、設定用ソフトの配布、アクセスポイントの展開、メールやホームページの提供なども記されている。最初の課金の工夫だけで終わらず、その周囲へサービスをそろえることで、接続事業の形が整っていく。画期的な一手の後にも、利用者の生活へ定着させるための、長い運営があった。

ネットへ接続する人が増えれば、次にはネット上で活動する人や会社が増える。自分の店を置きたい、自分の名前でサイトを持ちたい。そのときには、住所に当たるドメインと、情報を置いておくサーバーが必要になる。接続の先で生まれる需要を支えることで、事業の範囲も広がった。

1999年の店頭公開は、その成長を支える資金や信用を得る節目だった。ただし、株式公開の実務は創業者だけではできない。事業を説明できる資料、管理の仕組み、外部の専門家との調整など、会社全体が整える仕事がある。小さな組織が、外から継続的に評価される企業へ変わる段階でもあった。

インフラの事業は、利用者が表から見ているサービスほど目立たないことがある。それでも、他の人が店やメディアを始めるたびに必要になる。華やかな画面を自分で作るだけでなく、数多くの画面が動く土台を提供する。その位置取りが、後のGMOの強みを形作っていく。

2005年から進めた金融分野への進出は、既存の二本の柱に、もう一つの収益源を加えようとする判断だった。ネットと金融は相性が良い。その考え方自体と、個別の事業をどの条件で引き受けるかは分けて考える必要がある。将来性のある分野に入っても、引き継ぐ資産やリスクの内容まで同じではない。

ローン・クレジット事業では、法改正や過払い利息の返還、会計処理をめぐる環境の変化が大きく影響した。現在の売上や利益だけでは、将来必要になる支払いを十分に捉えられない。引き受けた事業の過去から生じる負担も、今の会社の財務へ返ってくる。

これは、単にネット企業が本業以外に手を出したから失敗したという話ではない。事業の近さを、顧客や技術の共通点だけで判断すると、制度や負債の性質の違いを見落とす。経営を安定させるための多角化が、逆に全体の継続を脅かすことがある。その現実が、急成長した企業の足元を揺らした。

撤退は、会議でやめると宣言した瞬間に終わる仕事ではない。事業の扱いを決め、損失を整理し、残す事業の運営に必要な財務を支える。そのために、保有する株式の売却や資本の補強など、複数の対応が行われた。熊谷個人も、会社の財務を支える取引に関わることになる。

ここでは、過去に投じたお金を惜しむ気持ちと、これからの会社を守る判断が衝突する。さらに続ければ取り戻せるのか。それとも続けるほど、不確かな負担が膨らむのか。すでに使った金額を理由に、次の資金も出し続けることが、必ずしも合理的とは限らなかった。

2007年の決算報告は、既存のネットインフラやメディアの事業へ経営資源を集中できる環境を整えたと説明している。撤退という後ろ向きに見える判断が、前へ進める範囲を作り直した。夢を追う人の物語にとって、夢から遠ざかるように見える決断が、会社を続けるための転機になった。

本来の事業へ戻るとは、何も挑戦しなくなることではない。顧客が日々使う接続、ドメイン、サーバーなどを安定して提供しながら、新しい需要へ応える。その中にも、機能の改善、設備への投資、他社との連携など、継続的な判断がある。大きな買収だけが経営の見せ場ではなかった。

手帳に書く長期の目標と、足元の財務資料は、時間の長さが違う。前者は遠くへ進む方向を示し、後者はその道を歩き続けられるかを確かめる。どちらかだけでは会社を動かせない。長く続けるという目標が大きいほど、今日の資金や運営の状態を見ないわけにはいかない。

危機から戻った企業の話は、一度の再生で閉じられがちだ。だが、その後にも技術や市場は変わる。成功したインフラ事業の延長であっても、次に入る領域の費用や競争の仕方は違う。熊谷の歩みには、危機を越えた後にも、新しい挑戦と、そのやり方を見直す局面が続いている。