前澤友作：「もっと欲しい」が、街になった

ライブの会場には、演奏を聞くだけではない楽しみがあった。同じバンドが好きな人と会い、知らなかった作品を教わり、物を通じてその文化を持ち帰る。売り場は、商品が置かれているだけの場所ではなく、人の好みが共有される場所にもなる。

その感覚は、のちにネット上でセレクトショップを運営するときにも読み直せる。誰にでも同じものを大量に並べるのではなく、ある好みを持つ人が見れば、その店へ来る理由が分かる。品ぞろえは、商品の集合であると同時に、どんな文化を大切にするかの表現だった。

ただし、海外で面白いものを見つけたこと自体が、日本で売れることの証明にはならない。実際に欲しいと言う相手がいるか、その相手へ届けられるかを確かめる必要がある。前澤の物語は、遠い市場の想像より先に、帰国後の身近な反応によって、次の一歩を得ていく。

1995年に始めたのは、ネット通販ではなく、輸入レコードやCDのカタログ通販だった。情報をまとめた紙を送り、注文を受け、仕入れや発送を行う。画面を更新すれば済む現在とは異なり、商品を知らせるまでにも物理的な手間がある。それでも、近くの店では出会えない作品を求める人にとって、遠くから買える価値があった。

この商売では、商品の説明をする人が、その文化を知っていることに意味がある。作品を単なる品番として扱うより、なぜ面白いのか、どういう人に向くのかが伝われば、知らない作品を買う理由になる。選んで紹介する仕事が、取り扱う商品に付け加える価値になった。

しかし、好みが合うことだけでは通販は続かない。注文したものが間違いなく届くこと、問い合わせに対応すること、仕入れと代金の流れを回すことが必要になる。好きな音楽を広める活動は、客に約束した結果を届ける仕事へ変わっていく。そこから、趣味と事業の間にある実務が積み重なった。

1998年、有限会社スタート・トゥデイを設立する。会社にすることは、好きなことをやめて、まったく別の世界へ入ることではなかった。むしろ、続けたい仕事を、人と一緒に継続できる形へ整える段階だった。注文が増えれば、一人で選び、包み、送る方法だけでは足りなくなる。

誰が商品を確認し、誰が注文を処理し、誰が発送するのか。小さな仕事でも、人が増えれば役割を分ける必要がある。最初に創業者の頭の中にあった好みや判断を、他の人が扱える形へしていく。会社が育つとき、増えるのは商品の数だけではなく、仕事を渡すための仕組みでもある。

バンド活動と事業を続けていた前澤も、やがて経営へ専念する。自分の関心が広がるまま、すべてを同じ強さで続けられるわけではない。人と時間と資金を、何に集中するかを決める。その選択が、次にオンラインの売り場へ進むための余地を作っていった。

ネット販売のサイトはSTMonlineと名づけられた。2000年、CD・レコードのネット販売を始め、同じ年にアパレルのECへ進む。紙のカタログから画面へ移れば、情報を更新する速さや、客が商品を探す方法が変わる。だが、通販で大切だった品ぞろえや説明、発送の仕事が不要になるわけではない。新しい媒体へ、既存の経験を運び直す転換だった。

音楽と服は、品物としては別の分野である。それでも、ある文化を好きな人が、どんな音を聞き、どんな服を選ぶかという点では重なる。自分や周囲の仲間が好きなものを扱う経験が、アパレルへの入口になる。最初から全世代向けの巨大な服の売り場だったわけではない。

ここで難しくなるのは、創業者本人の好みが分かる人だけを相手にしていては、規模に限界があることだ。自分が選ぶ店を増やすのか、別の選ぶ力を持つ店にも参加してもらうのか。自分のセレクトを売る仕事から、多様なセレクトが並ぶ場へ。その次の変化が、ZOZOTOWNへつながっていく。

2004年12月、17のオンラインのセレクトショップを集めたZOZOTOWNが始まる。街という名前には、一つの店舗だけではない広がりがある。違う店を見て回り、好みのものに出会う。ネットで商品を検索するだけでなく、店を巡る体験をどう作るかが重要になる。

場に多くのブランドが参加するようになると、運営側の役割も変わる。自社で商品を仕入れて売る方法に加え、ブランドの商品を預かり、販売や物流を担う受託販売の仕組みも、事業の大きな要素になる。現在の公式な事業説明でも、買取・製造販売と受託販売は区別されている。売上や在庫の意味も、同じではない。

商品が売れた金額のすべてが、そのまま運営会社の売上になるとは限らない。受託販売では、手数料に当たる部分が収益になる。この仕組みを知ると、会社を大きくするとは、服を全部自分で持つことだけではないと分かる。ブランドの力と、売り場・運営の力をどう組み合わせるかが、成長の設計になった。

2006年、千葉県習志野市に物流拠点ZOZOBASEを開設する。2006年の物流拠点開設は、ネット企業が物理的な仕事の基盤を持つ節目だった。服にはサイズや色などの違いがある。画面で正しく選べても、倉庫から別のものが届けば、その体験は失敗になる。サイトの分かりやすさと、倉庫の正確さが、同じ買い物の中で結びついている。

2007年の上場、その後の事業拡大によって、会社はより多くの利用者とブランドを抱えるようになる。2013年にはコーディネートのアプリWEARも始まった。買う場所だけでなく、何をどう着るかを知る場所へも接点を広げる。買い物が発生する瞬間の前に、好みや関心が育つ時間があるからだ。

こうした拡大では、客に近い発想と、規模を支える運営を同時に持つ必要がある。創業者が面白いと思う企画を出すことと、多くの人が毎日問題なく使えることは別の能力だ。最初のカタログを送り出した頃と比べて、届ける相手も、関わる人も、間違いが影響する範囲も、大きくなっていった。

成長の途中には、うまくいかなかった挑戦もある。2017年には採寸用のZOZOSUITを発表し、2018年にはプライベートブランドZOZOの販売を始めた。客の体型に合う服を作るという試みは、売り場を運営する仕事から、商品そのものの作り方へ踏み込む挑戦だった。

だが、新しい仕組みは、期待どおりの規模や採算へすぐ届くとは限らない。2019年にはPB事業の見直しが進み、有料会員制の割引サービスZOZOARIGATOも終了した。会社は入会者数が想定に届かなかったことなどを説明している。好きな体験を作る発想と、多くの利用が継続する条件は、同じではなかった。

同年9月、ヤフーとの資本業務提携を機に、前澤は経営を澤田宏太郎へ託す。この退任を、特定の失敗一つが直接引き起こしたと断定することはできない。公式発表は本人の意向によるものとしている。会社の成長、複数の挑戦と見直し、そして経営の引き継ぎを、時間の流れの中で分けて読む必要がある。

2021年12月のISS渡航は、会社の経営と創業者個人の行動を分けて見る場面になる。前澤が利用したのはソユーズ宇宙船であり、ZOZOが宇宙船を開発したわけではない。起業家の資金や知名度が、既存の宇宙飛行の仕組みと結びついて実現した体験だった。

宇宙から地球を見るという出来事は、強い映像になる。しかし、これを本人の歩みの最終的な成功として置くと、その後も続く事業や、実現しなかった計画が見えなくなる。新しい景色へ行けたことと、構想したすべてを実現できたことは違う。

JAXAの記録には、ISSへの短期滞在と地球への帰還が具体的な日時とともに残る。大きな夢を語る人物の物語でも、実際に起きたことを確かめる足場は必要だ。音楽の会場で手に入れたレコードから、宇宙船の窓に映る地球へ。距離は大きく変わったが、読者は、その間にある仕事の履歴も一緒にたどってきた。